UOL Business - Em 2000, a rede tinha 220 unidades franqueadas e hoje são 190. O que deu errado?
Lito Rodriguez - Não foi uma questão de dar errado, foi uma reestruturação mesmo. Na verdade, em 2000, 2001, cerca de 40% das nossas unidades estavam totalmente fora de padrão. A partir do momento em que nos dispusemos a investir em controle, em padronização, muitas operações não conseguiram acompanhar o processo ou não se interessaram. Mas o fator principal é que a DryWash quando nasceu abriu um segmento novo de mercado, que não existia. Então tivemos um crescimento acima do normal, para formar uma estrutura operacional mínima. Tivemos de correr esse risco. Erramos, e muito, no perfil da maioria dos franqueados.UOL Business - Hoje a falta de padrão é um problema superado na DryWash?
Rodriguez - Não. Esse trabalho é constante na DryWash, é a base de qualquer franquia. Na verdade, com o nosso interesse em tornar mais rígidas as regras e definições dos processos, eu imaginava que um número maior de franqueados iria se desligar da rede. Costumo dizer que se hoje tivéssemos 50 unidades chegaríamos com certeza a 500 muito rapidamente, mas como temos 190 ainda tenho de reestruturar mais 100. E esse é um processo muito recente. Temos de continuar fazendo as ações do dia-a-dia e os planejamentos futuros e consertar o que ainda não está adequado aos padrões atuais.
UOL Business - Qual a meta para fazer isso?
Rodriguez - Esse processo é muito árduo. Quando assumimos essa postura de reestruturação, em meados de 2002, decidimos investir em três frentes. A primeira foi recursos humanos, para identificar o modelo de operador da rede. Nossa idéia é que o lavador de carros, o supervisor de loja, o assistente tenham um perfil definido, para que a contratação não seja aleatória. No final de 2002, passados seis meses do início do projeto, começamos a desenvolver um processo de gestão para que o franqueado passe 90% do tempo dele administrando a mão-de-obra e atendendo o cliente. O objetivo é fazer com que a gestão administrativa, financeira e contábil não tome muito tempo do franqueado e ao mesmo tempo permita o monitoramento dos principais problemas. Assim como em RH, esse processo teve início com projetos pilotos, em lojas próprias ou mistas, nas quais a DryWash é sócia dos franqueados. Só depois que isso estiver funcionando nessas unidades piloto é que vamos transferir para a rede. Além disso, estamos iniciando agora a terceira etapa, prevista para durar 12 meses, que é o marketing de relacionamento com o cliente, com a rede e com as equipes de colaboradores. O problema é que como somos muito pulverizados e ainda não temos uma estrutura operacional ideal fica difícil fazer isso em pouco tempo, até por uma questão de viabilidade de investimento. Mas nos dias 8 e 9 de julho faremos uma convenção nacional para começar a passar o novo software, o novo sistema de gestão e o treinamento para os franqueados, e aí então começar a etapa de pulverização para a rede.
UOL Business - Quanto vocês estão investindo nesse processo de reestruturação?
Rodriguez - Estamos investindo alto, montando uma estrutura de empresa de grande porte. Em valores, de março de 2002 a julho de 2003, projetamos o investimento de mais ou menos 1,2 milhão de reais, sendo que desse montante 800 mil serão aplicados só em Recursos Humanos. Temos uma sede com 700 metros quadrados de área útil só para RH. Esse é o nosso grande investimento. É uma loucura? Pode ser, mas é um do investimento necessário, principalmente para a Autofranquia [modelo em que os serviços são executados pelo próprio franqueado e que tem uma estimativa de investimento inicial de 3,5 mil reais a 5 mil reais].
UOL Business - O fato de a Autofranquia trabalhar com um investimento inicial baixo não faz com que você tenha receio de perder o controle da rede?
Rodriguez - Não, pelo contrário. Esse é o projeto da minha vida. E você falou a palavra-chave: controle. Há dois anos estamos criando esse processo de controle. Então a partir do momento que a DryWash for uma marca mais conhecida, o consumidor entender melhor o conceito DryWash, ele saberá a diferença entre a DryWash e a concorrência. Mas a Autofranquia só funciona se tivermos um RH de primeiríssimo mundo. Esse modelo é um plano de carreira magnífico, porque os nossos autofranqueados sairão das lojas. Já temos casos de funcionários que estão sendo transformados em supervisores técnicos de operações em shoppings, que ganhavam 500 e poucos reais por mês e que hoje, como autofranqueado, já têm uma renda líquida de 1,6 mil reais. Imagino que em poucos anos a Autofranquia representará 60% da DryWash. Sempre achei que a tendência é essa: não vai existir mais emprego, as pessoas vão querer ser autônomas e terão de se juntar em rede par ter poder de negociação e capacidade para crescer.
UOL Business - A DryWash tem interesse de atuar no mercado internacional?
Rodriguez - Interesse há, mas ainda não me defini. Vou fazer minha primeira visita internacional na semana que vem, vou para o Uruguai.
UOL Business - Por que o Uruguai?
Rodriguez - Porque é um mercado muito pequeno, com alguns shoppings centers. É um país próximo, com o qual o Brasil tem um bom relacionamento, onde a Endeavor [organização que promove o desenvolvimento sócio-econômico por meio do empreendedorismo de inovação] está abrindo boas possibilidades de contatos. Então vou estudar a possibilidade de instalar uma unidade e sentir como funciona a metodologia de exportação, como seria administrar uma franquia fora do país. Mas ainda não é nada certo. No momento, o que está caminhando bem é a DryWash Air [lavagem a seco de aeronaves]. Estamos "namorando", fazendo uma prospecção com um executivo interessado no projeto, e as coisas estão indo bem.
UOL Business - Na possibilidade de explorar outros mercados, em que a DryWash aposta para competir com as empresas locais?
Rodriguez - Até dois anos o nosso produto era o principal ativo da empresa. Hoje não mais. Em primeiro lugar vêm os valores, depois os clientes, os colaboradores, a marca e em quinto lugar o produto. Então temos uma fábrica, que pode amanhã entrar no mercado internacional. A segunda frente é o conceito de operação DryWash. Eu desconheço mundialmente algo assim. A terceira é a empresa gestora de redes, que tem como objetivo monitorar online e passar o máximo de informações precisas para uma rede de negócios. Então, se a reestruturação da DryWash der certo, com esse modelo de gestão e o nosso software, que está ficando excepcional, aí sim vejo condições de concorrer mundialmente.
UOL Business - Que conselho você daria para quem pensa em ter um negócio próprio?
Rodriguez - Existe uma discussão de que existe dois tipos de empreendedor: de necessidade e de oportunidade. Para mim, não existe o empreendedor de oportunidade. Um empreendedor, por natureza, é de necessidade. Não a necessidade financeira, e sim a necessidade de empreender. Então, se você hoje pensa em ter um negócio próprio mas não é um empreendedor nato, é melhor ser um franqueado de uma rede ou montar um pequeno negócio com um ou dois sócios com perfis diferentes. Agora, se você perceber que é empreendedor de necessidade, vá à luta. O negócio é ter perseverança. Eu fiquei de 94 a 99 só trocando figurinha. Quando comecei a gerar caixa, investi mais um pouco. Isso é perseverança.
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